人力資源發展新趨勢
運用能力評鑑 建立人才招募與職務培訓的基礎
Submitted by CyberLink on 2009, November 30 - 9:55am |
在前一系列「職能運用的瓶頸與突破」文章中，我們討論到職能與能力的差異，也瞭解職能評鑑結果如何應用至HR制度，及可能面臨的問題，接下來我將針對能力評鑑作詳細說明，包括企業在執行能力評鑑時容易遇到哪些問題，以及能力評鑑結果如何與HR制度相互整合。 做好能力評鑑的第一步：定義能力 企業在導入能力評鑑時，第一件要做的就是清楚地定義能力，完整列出員工做好某一項職務所需要具備的能力，這是企業導入能力評鑑的成功基礎，如果能力定義地 |
不夠完整，也就不容易做好能力評鑑。
很多公司在導入能力評鑑以後，並沒有如預期般發揮成效，根本的原因就在於能力的定義不夠完整，因此，如果要做好能力評鑑、必需先從能力的定義著手開始改善。然而，能力的定義雖然重要卻不容易執行，尤其是以下兩個常見對能力的迷思，更容易混淆企業對能力的定義。
迷思一：能力等於職能嗎？
很多人將能力與職能劃上等號，這種觀念存在著非常大的問題，Spencer & Spencer在1993年提出職能冰山模型的論點，在冰山模型上層為知識與技術，至於下層則是一個人的自我概念、特質、與動機。由職能冰山模型來看，冰山上與冰山下其實並不相同，能力只包含冰山模型上層露出海平面的部份，但是職能卻涵蓋全部、一直到到海平面以下。
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職能運用的瓶頸與突破(二)
Submitted by CyberLink on 2009, November 19 - 3:33pm |
職能評鑑如何與組織HR制度整合 職能評鑑結果的應用範圍相當廣泛，幾乎可以整合各種HR制度，以下我將針對每一種HR制度在整合職能評鑑時，可能面臨的問題逐一說明。 第一、招募甄選：在所有HR制度中，招募甄選是最容易與職能評鑑加以整合的一種，從許多企業的實務經驗來看，招募甄選在整合職能評鑑時，不僅實用性最高、效果也最明顯，唯一的限制就是無法執行360度評鑑。這是因為招募甄選的對象通常是外部人才，有資格擔任評鑑者角色的可能只有面試 |
主考官，因此無法實施360度評鑑。不過，即便有這樣的限制，企業目前在應用職能評鑑結果時，仍舊以在招募遴選上的應用最多。
第二、績效考核：接下來是與績效考核制度的整合，目前績效管理有兩大發展趨勢，趨勢一是從策略伙伴角色的觀點出發，也就是將績效管理制度與組織在策略上的重大目標加以整合，而平衡計分卡是整合組織策略與組織績效目標上最重要的做法之一；趨勢二為強調量化與客觀衡量。
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職能運用的瓶頸與突破(一)
Submitted by CyberLink on 2009, September 29 - 3:34pm |
職能是近年來HR領域的熱門話題，許多企業都在思考如何應用職能創造人才發展的最大效益，而在探討職能應用相關議題前，我認為應該先釐清職能與能力（KSA）的差別。 人力資源領域非常重視KSA這個觀念，我們經常在一些文獻裡看到「什麼叫做人力資源？」的問題，假如一個公司有500名員工，是否代表擁有500個人力資源？答案當然是否定的，員工不等於人力資源的關鍵，乃是因為員工所具備的知識、技術、與能力（即KSA）未必符合工作需求，惟有在KSA符合工作所需的前提下，才能將員工與人力資源畫上等號。 |
職能與KSA的差異
過去，有些人會將職能與KSA畫上等號，KSA在HR領域已發展超過40~50年之久，職能則是最近10~20年來興起的觀念，兩者在本質上並不相同，職能觀念的興起，擴大了傳統以KSA為HR核心的思考觀點。這種更寬廣的視野，將實務上的人才管理帶入更多具體可行、且實際有效的措施。
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用心栽培員工，從"職務"「職能」策略展開
Submitted by aEnrich on 2009, September 14 - 3:51pm
《育碁顧問專欄》
用心栽培員工，從"職務"「職能」策略展開
育碁數位科技
楊中旗/總經理
企業發展的核心－價值制度
企業「價值」的存在，除了特定的產品與服務能在商業競爭中佔有一席地之外，如何能夠因應環境的變化與客戶的需求，持續創新產品與提升服務效率，則有賴於管理團隊與部屬們的工作績效，才能達到如A到A+中基業長青的境界。
聚焦於『人』和『心』 建立共同使命感的專業團隊
而企業的工作績效有賴於專業的團隊，團隊則由『人』組成。蒙特婁麥吉爾大學(Mcgill University)商學院管理大師明茲伯格(Henry Mintzberg)，曾表達過「當今企業的種種問題，都源自於『管理上的危機（Crisis Of Management）』，必須重新反思，且聚焦於『人』和『心』。」可見，企業若能用心栽培員工，員工也將因企業對自己的關懷注重與企業價值觀，將更有意願接受組織對員工的工作績效期待與相關規劃；員工自主與分工的工作態度也將油然而生，共同朝著組織的任務與目標而努力。明茲伯格堅信「人」永遠會是管理工作的核心，管理的目的是為了把人的價值放大，而不是讓人的價值減少、甚至消失。
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2009 ASTD Conference分享會活動花絮
Submitted by aEnrich on 2009, September 11 - 5:02pm
8/13(台北)、18(新竹)【2009 ASTD 分享會】
掌握新訓練趨勢，條條大路從ASTD出發！
由社團法人中華人力資源管理協會、新竹科學園區管理局、財團法人自強工業科學基金會、育碁數位科技、忠欣股份有限公司、EMBA世界經理文摘， 分別於8/13台北、8/18新竹所共同主辦的2009 ASTD Conference分享會，共吸引了超過200位的人資界朋友，前來聽取四位參加ASTD的前輩-EMBA雜誌方素惠總編輯、育碁許世杰副總經理、忠欣胡可汗組長及台灣禮來王金連協理對ASTD精采分享，會場引起相當大的迴響與討論，相信帶給實務界相當多的啟發。 台北場與新竹場分別由社團法人中華人力資源管理協會陶尊芷理事長、與育碁數位科技楊中旗總理理揭開活動序幕…四位參與2009 ASTD Conference的分享重點摘錄：
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企業「績效管理」應重持續的溝通與障礙解決
Submitted by aEnrich on 2009, September 1 - 4:10pm
《育碁顧問專欄》
企業「績效管理」應重持續的溝通與障礙解決
育碁數位科技
人力資源發展顧問/陳鳳雅
績效管理在組織中一直是重要但爭議亦多的議題，組織是由人所組成，要達成其策略目標就唯有透過組織中的人力資源，而這些人力若未能達成組織所期待的績效成果，組織的策略目標亦難達成。績效管理的目的就是在創造一個環境，結合組織與個人的需求，讓組織中的人力資源能夠儘其的發揮其潛能，透過個人績效的提升，達致組織策略目標的達成。
績效管理絕非僅是年度績效考核
持續的溝通與解決障礙才是關鍵
一談到績效管理，仍有很多人會將之等同於一年一度或二次的績效考核作業，考核僅是對一個績效週期的終結評價，它可以是決定加薪、績效獎金、晉升等人事決策的基礎，但對於該期間員工績效的提升，不會有所助益。一個完整的績效管理通常包含四大部份： (一)期初的績效規劃；(二)期中的績效檢討；(三)期末的績效評核；及(四)績效期間持續的溝通與解決績效障礙，而這四大部份中，主管應將最大的心力投注在第(四)項上。
圖：績效管理四大部分
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從策略到職能(二)
Submitted by CyberLink on 2009, September 1 - 10:51am |
上期我們談了許多有關以競爭優勢為核心的策略思考觀點，也談到「人」與這些組織競爭優勢的關係。當然，這群「人」是組織的部份成員，也就是我們一般所謂的「員工」。 當組織回顧歷史，有一群「員工」在過去在組織成長過程中，為組織或企業創造了過去或現在的競爭優勢，但是，這些都是過去或是現在的輝煌成就，組織面對的下一個挑戰是：
一、 現在的競爭優勢還能持續多久？ |
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7/23 活動花絮-逆境人財學：務實的企業訓練策略，即時啓動人才競爭力
Submitted by aEnrich on 2009, August 28 - 7:18pm
逆境投資首重人才培訓
完善的培訓規劃與e化科技應用 即時創造企業人才競爭力
是您，在讓企業強化人才競爭力
「這是最壞的時代，也是最好的時代。」電影《無間道》的一句話，套用在金融海嘯陰霾下的各產業，再適合不過。在裁員減薪的影響下，企業HR更肩負起促進人才培訓與發展的重任。因此，育碁數位科技於日前舉辦「逆境人才學」研討會，探討企業如何從人才培訓的策略規劃、科技應用、學習模式到實際案例做系統性的分享，協助各企業HR規劃一完善的培訓專案，以期快速有效提升員工的技能，讓HR了解及相信，最壞的時刻反而是培訓人才的最佳時機，我們真的可以有方法及時創造企業人才競爭力，讓人才協助企業於逆境中即時應付新挑戰、尋找出路，迎接下一波新契機。
「觀點面」、「規劃面」及「落實面」面面俱到
一個完善的企業人才培訓專案，究竟應如何展開？育碁數位科技楊中旗總經理表示，HR應永遠從企業的＂痛苦點＂出發，精準聚焦在＂關鍵職務＂，擬定專案主軸，輔以e化科技應用，才能落實培訓的效益。會中楊中旗總經理分別從「觀點面」、「規劃面」及「落實面」三個主要面向展開說明。
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從策略到職能(一)
Submitted by CyberLink on 2009, July 31 - 10:30am |
近二十年來在組織管理的領域之中，「策略(Strategy)」是一個非常重要的觀念，也因此針對「什麼是策略」，衍生了出許多不同的解釋與觀點。有些強調在過程，有些強調在目的，但在實務應用上，以「競爭優勢(competitive advantage)」為目的的解釋，較能得其意涵之精華： |
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企業學習架構：整合正式、非正式及新興技術的訓練發展
Submitted by phchang on 2009, July 15 - 5:04pm新興科技的不斷發展，對於全球企業的訓練發展部門產生了很大的影響，我們除了要合理化訓練預算、學習新的人才發展模式、並持續與產業競爭環境連結外，各種網路應用、溝通工具以及知識管理等系統使」非正式學習」逐漸成為訓練發展主管所必須考量的主要策略及工具之一。
根據Bersin & Associates研究，最好的方式就是將各種正式學習以及非正式學習的作法正式化並轉成具體架構，以讓非正式學習能夠發揮它們的價值，並根據此概念提出」Enterprise Learning Framework」，其中包含了學習專案、學習方式、學習功能、學習工具及學習文化等五個主要元素：
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